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領導力:人際界面、組織界面、績效界面

   領導力是無形,但是在領導力的執行過程中就會充分的顯現,并且被賦予三種界面:人際界面、組織界面、績效界面。 

  人際界面:下屬被充分授權

  美國密歇根大學經濟學系有一個集體研究成果:如果一個領導者真的有足夠的領導魅力,那么其下屬應該同時滿足這樣四個狀態:

  · 覺得工作值得投入

  · 覺得可以按照自己的思路自由開展工作

  · 覺得對自己的上司有阻隔的影響力

  · 工作本身具有一定的挑戰

  這四件事情組合起來構成了一個工作者的人格狀態,領導能夠讓下屬進入這樣一種人格狀態,那么領導力就是真的存在。

  在考察這四種狀態之前,我們還需要厘清一個概念:什么叫下屬?當人們談到下屬時,一個重要的內涵就是權威不足。而優秀的領導者在讓下屬執行工作時,可以讓權威不足的人突破自己權威的界限,按照自己的思路充分施展他的自由,成為工作真正的主人,有真正的使命感和責任擔當。

  另一方面,當下屬與領導意見不一致時,下屬有信心改變領導的想法。哪怕在跟領導溝通后,實際上改變了自己的想法,只要有這個信心和溝通的意愿,下屬的工作狀態都是充滿熱情的。這提示我們,從領導這一方來說,被下屬領導,是上司領導下屬的重要路徑之一,換句話說,傾聽和接納下級的意見,是一個重要的領導藝術。這實際上是領導者自我談判的過程,也是組織受益的過程。

  “工作本身具有一定的挑戰”,談的是用人之道。用人最忌諱把一流的人才用到一個四流的位置上。要把人當人才使用,設置的職務相對其能力多少要有一點挑戰,這才會激發人的創造力和潛能。

  組織界面:組織活力充沛

  我們談到領導者的時候,不僅僅是對下屬個人造成了影響,一個優秀的領導者,還應該在組織中留下痕跡,為組織帶來價值:

  · 組織有開放的文化氛圍

  · 組織能力持續發展

  · 組織協作績效明顯

  · 組織有清晰的戰略

  《大學》有言:一言僨事,一人定國。企業的一把手是什么樣的,決定了組織的面貌。一把手玩弄權術,當面一套、背后一套,很難讓底下的文化變得簡單、開放。開放的文化氛圍背后是巨大的人格力量在支撐。而這種影響是循環的:一個有開放文化的公司,表達觀點本身也是開放的;而一個不開放的公司,觀點背后隱藏著對別人不善良的假設,因而其表達也是不開放的。

  “組織能力持續發展”,更準確的說法應該是,組織能力“連續”發展。每經歷一個事情、每經歷一個業務流程,組織能力都會有所提高。在組織運作的過程中,組織建立起自學習能力,能夠不斷總結經驗,自動改善運作方法,自動完善組織和流程。

  凡是有人群的地方,就有協作。協作和團隊精神是組織取得績效的不二法寶。而真正讓團隊協作起來的力量是什么?是使命。使命達成靠的是清晰的戰略,一個優秀領導者存在的場合,因為有號召力的使命和清晰的戰略,團隊才能緊密地團結在一起,默契合作。

  績效界面:業務經營表現出色

  談了人心,談了組織,還有一個最終的結果是衡量領導力存在與否的關鍵:業務經營的表現。戰略的核心是取勝,一個打不贏仗的將軍稱不上好將軍。從經營結果來衡量,領導力表現在:

  · 適應與領先市場的產品與服務

  · “五力”角度的主動權

  · 捕捉機遇的敏銳與快速轉型的控制力

  · 應對最不利情況的組織費用與資源的配置結構

  適應與領先市場的產品與服務,不一定是有形的東西,也可能是無形的價值觀的輸出。如果一個組織真正存在領導力,就一定有叫得響的產品或服務。這是剛性要求。

  邁克爾•波特的五力分析,是評估戰略和績效的一個有效工具,從供應商和購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅和來自同行的競爭這五個方面對企業進行考察,可以讓企業處于有利自己的戰略地位。但是,值得注意的是,五力分析是一個靜態的觀察,它所分析的是一個時間段內經驗的結果,不能指望靠它發現戰略或是守住江山。

  當經濟大勢發生變化時,優秀的領導者能夠敏銳地捕捉機遇,提前布局,在最不利的情況下對資源進行重新配置,帶領組織快速轉型。這一點,對于經濟進入新常態的今天尤為重要。如今的民營企業,尤其是制造型企業,哀鴻遍野。當你將企業失敗的原因歸結為“經濟大勢不好”時,便是領導力缺失的表現。請記住,一切失敗都是經營失敗,優秀的領導者總能夠在動蕩和模糊中找到方向,突出重圍。